Non esiste azienda che abbia dettato più regole all'industria e ne abbia poi subite tante quanto Intel. La sua crisi non è un incidente: è la conseguenza puntuale di scelte fatte quando tutto andava bene.
Le origini
Nel 1968 Robert Noyce e Gordon Moore lasciano Fairchild e fondano Intel, con Andy Grove a costruirne la cultura industriale. Il primo business è la memoria; nel 1971 arriva il 4004, il primo microprocessore commerciale. La svolta è del 1985, quando i produttori giapponesi rendono insostenibile il mercato delle DRAM e Intel abbandona la memoria per concentrarsi sui processori: una delle ritirate meglio riuscite della storia industriale.
Segue l'era d'oro: IBM PC, x86, l'alleanza di fatto con Microsoft, il marketing "Intel Inside", la legge di Moore trasformata in disciplina aziendale con il modello "tick-tock" e la dottrina del Copy Exactly nelle fabbriche. Per vent'anni Intel è contemporaneamente il miglior progettista e il miglior produttore di chip al mondo.
Cosa fa davvero
Intel resta uno dei pochissimi IDM — integrated device manufacturer — cioè progetta e produce. Le linee principali sono i processori per PC (Core), quelli per server (Xeon), le GPU e gli acceleratori, il networking, e da qualche anno una divisione di fonderia che punta a produrre anche per terzi. Attorno ci sono attività che pesano meno di quanto pesassero un tempo, tra cui la partecipazione in Mobileye.
Le due occasioni mancate
La prima è il mobile: Intel decise che il chip dell'iPhone non valeva i margini richiesti, e restò fuori dalla piattaforma di calcolo più venduta della storia. La seconda è l'AI: nel 2015 comprava Altera e nel 2016 Nervana, nel 2019 Habana Labs, ma i suoi acceleratori — la linea Gaudi su tutte — non hanno mai costruito un ecosistema software paragonabile a CUDA, e i piani per una GPU da data center sono stati riscritti più volte.
Sopra tutto pesa il fallimento tecnologico dei 10 nanometri, iniziato attorno al 2015 e trascinato per anni: mentre TSMC avanzava, Intel restava ferma. È lì che ha perso il vantaggio di processo che rendeva tutto il resto sostenibile.
Il tentativo di ritorno
Dal 2021 la strategia è "IDM 2.0": recuperare cinque nodi in quattro anni e aprire le fabbriche ai clienti esterni, con investimenti enormi in Arizona, Ohio, Irlanda e Germania (questi ultimi poi ridimensionati). Il cambio di guida alla fine del 2024 e l'arrivo di Lip-Bu Tan hanno portato una gestione più rigida sui costi e più selettiva sui progetti: prima il processo, poi i prodotti.
Il 2025 ha aggiunto un capitolo senza precedenti sul piano degli assetti: l'ingresso diretto del governo statunitense nel capitale, l'investimento di SoftBank e un accordo di collaborazione con NVIDIA accompagnato da una partecipazione. Per un'azienda che per decenni ha rifiutato qualsiasi dipendenza esterna, è un ribaltamento culturale prima che finanziario.
Dove può rompersi
Il punto è uno solo, ed è misurabile: la resa dei nodi 18A e 14A e la capacità di convincere clienti esterni ad affidarsi a una fonderia che è anche loro concorrente. Senza volumi terzi, il modello non regge il costo del capitale; senza un processo competitivo, i volumi terzi non arrivano. È un problema circolare che si risolve solo con esecuzione impeccabile, per diversi anni di fila. Intel, negli ultimi dieci, non ne ha dati molte prove.